寓話
工房の调度師匠と流程師匠は、管理するものが違う
城東工房には二人の師匠がいて、どちらも生産ラインを管理している。老厳は调度を担う——朝は誰が来るか、この機械は誰が使うか、材料はどの区画に積むか、問題が起きたら誰が直すか。労働者が図面に見えない困りごとに遭うと、老厳は腰を下ろして現場を見て、労働者に別の進め方をさせる。老章はプロセスを担う——各工件は左から右へ流れ、まず打ち抜き、次にプレス、次に研磨、誰がどの工作機械の後ろで待つか、図の上ではっきり見える。
新しく外地の徒弟が一団来て、一通り見た後に、二人の親方は同じことをしている——どちらも物を前に進める管理をしている——と言った。老厳は首を振り、机の上の大きな鉄塊を徒弟の前に押し出した。これは図面にはなく、重量も合わず、外形も偏っている。あなたはフローチャート通りに最後の段階まで進めるが、あなたが取り出した工件は他人の箱には入らない。老章も首を振った。あなたが各段階で何をすべきか規定しなければ、彼らは自分で試行錯誤し、一日に三つも作れない。
ある大口案件が問題を明確にした。顧客はワークに品質検査を一工程加えるよう求めたが、検査条件は曖昧だった——手触りを見、音を聞き、弧度を測る必要があり、一つの固定した判断として書き表せなかった。老章は検査をフローの一環として書いたが、検査員は毎日異なる判断を書き、次の工程の作業員はどう引き継げばよいか分からなかった。老厳は検査員自身に決めさせ、合格は左へ、疑わしければ右へ、残りは炉に戻す——しかし後ろには固定した手順がなかった。
一ヶ月後、顧客は複雑な要求を追加した：ワーク温度がある値を超えたら送風冷却するが、冷却時間は次の工程の必要に依存し、次の工程は前の工程の余熱を見る。老章のフロー図は網状になった——各点の後ろに三、四本の線が伸び、徒弟が誤った経路を走る確率が利益を食い始めた。老厳が調度するラインは乱れなかったが、品質検査員は誰かが怠け始めたと言った——各ステップを監督する者がなく、自覚に頼れば遅かれ早かれ崩れる。
二人は会計部に呼ばれ、一緒に計算した。老厳の调度ラインは産出が高いが不安定で、良い日は四割多く出るが、悪い日は廃棄率も二割高い。老章の流程ラインは産出が低いが安定しており、廃棄率は三パーセントまで抑えられているが、受注から出荷までの時間はどうしても短くならない。
分解して初めて分かったのは、老章が管理していたのは「図」であるということだ。ステップ間のルートはあらかじめ描かれており、図を変えれば全線を再配置する必要がある。老厳が管理していたのは「環境」である。図がどんな形であれ、作業者、ツール、材料、異常は同じ空間で動いており、物を動かし状態を調整することが彼の核心的な動作である。一人は図を走らせ、一人は人を育てる。
その後、工房は二種類のラインに分かれた。通常注文は老章のプロセスエンジン——図面が決まれば走り出し、安定が第一だ。カスタム注文は老厳のスケジューリング環境——各職人の判断が連鎖し、エラー時には現場に立って修正する。分かれた後、二人の師匠はどちらが正しいかを争う必要がなくなった。