寓話
山間の健康診断ステーションと巡回診療隊
遠隔山区の衛生院が慢性疾患予防管理計画を実施した。第一歩は検診車を派遣し、各村の成人に血圧測定、血糖測定、心電図を行い、一人ひとりにリスク評価報告書を配り、赤黄緑の三色で表示した。報告書の末尾には再検査の推奨時期と食事の注意が書かれていた。初年度が終わると、書類棚は五千部の報告書でいっぱいになった。
翌年の再検査で問題が発覚した。赤いタグを付けられた村民の大部分が、推奨された時間に再検査に戻らなかった。報告書は家に持ち帰られ、引き出しの底に押し込まれた。ある者は外省へ引っ越し、ある者は症状がないのだから気にしなくてよいと考え、ある者は確かに県病院へ行ったが予約が取れなかった。リスク評価は行われたが、リスクはそれによって下がらなかった。
衛生院は、評価の終点は管理の起点だと気づいた。彼らはプロセスを再設計した。検診車が評価を終えた後、赤いタグの名簿はその日のうちに巡回診療隊に同期される。巡回診療隊は地区ごとに一人で数十戸を担当し、毎週訪問または電話し、変化を記録し、投薬を調整し、急性の兆候が出た場合は直接転診を手配する。
三年目のデータが出ると、違いは明らかになった。評価報告は依然として約二割の村民が高リスクだと示していたが、今回巡回診療隊が追った高リスク人群では、血圧コントロール率が十一パーセントから六十七パーセントに上がった。評価は誰にリスクがあるかを見せ、管理はリスクを事故に変えない。
保健所は後に部門横断のルールを定めた。リスク評価レポートが生成されてから七十二時間以内に、必ず特定の管理責任者を割り当てなければならない。時間内に割り当てられなければ、システムが自動的に副院長へエスカレーションする。ルールは複雑ではないが、「分析したのに誰も管理しない」という穴をふさいだ。
毎年年末の報告で、衛生院の報告書は二章に分かれる。第一章は評価カバー率とリスク分布を書き、第二章は管理介入率、フォローアップ完了率、有害事象の減少率を書く。二章のデータは互いに代替せず、一つの総合スコアに統合されることも決してない。
新しい院長が就任時にこの経験の要点を尋ねると、老医師は一言言った。健診車は問題がどこにあるかを教え、巡回診療隊は問題を大きくさせない。どちらも大事だが、もし一筆だけ多く投じられるなら、巡回診療隊に投じよ。評価の価値は、管理が回り始めて初めて意味を持つからだ。