寓話
建設現場で統合すべきでない2つの作業位置
城南の高層ビルの施工隊には、二人分の役割をずっと一人で兼ねている者がいた。施工員は毎日現場に着くとまず図面に向かってその日の工程を並べる——どの型枠を先に外し、鉄筋が何時に届き、コンクリートをどの階から打ち始めるか。並べ終えてから、彼はトランシーバーで各班组を呼んで作業に入らせる。一人が工程を組み、また班组を段取りする。二年間、誰も問題だとは思わなかった。
3年目に、曲面カーテンウォールのオフィスビルを請け負った。工程の依存関係は以前の箱型ビルよりはるかに複雑で、カーテンウォールのガラスは一枚ごとに寸法が異なり、設置順序を間違えると取り外してやり直す必要があった。施工員は相変わらず自分で工程を組み、自分で段取りしていた。その結果、4階のカーテンウォールを半分ほど設置したところで、3階の位置決めブラケットがまだ撤去されていないことに気づき、工程全体が止まってしまった。
後で施工記録簿をめくって初めて問題が分かった。施工員はその朝、工程を並べるときに「第三層の仮設支保工を撤去する」という前置工程を漏らしたが、班を调度するときには直接「幕壁第四層の設置」へ飛んだ。自分で段取りし自分で実行したため、工程表を見る第二の目がなく、誤りは計画からそのまま現場へ入った。
総工は工程の配置と現場の调度を二人に分けた。新たに工序計画員という職を設け、全体工期と楼面図面に照らして毎日の前提条件一覧を専門に作成させた。施工員は一覧を受け取った後に班を调度し、完了状況を検査し、異常を報告するだけを担う。二人は同じ事務室に座るが、署名には二枚の表を用いた。
分解後の最初の週は生産効率がむしろ低下した。施工員はチェックリストの前提条件が満たされないためにしばしば遊休し、作業班は仕事を待った。しかし2週目からは、予期しない作業停止の回数が急減した。以前は型枠を早く外しすぎて手戻りが発生していたが、今は計画員が養生の最短時間を事前に明示し、施工員は表に従って実行した。
進捗会議で総工は分担図を描いた。計画員が管理するのは「どの作業を行い、どの順序で、どの前提条件を満たす必要があるか」——これは計画と推論だ。施工員が管理するのは「誰にやらせ、終わったか、終わって問題がないか」——これは実行とフィードバックだ。二つの役割の間は工程リストで情報を伝える。
ビルが竣工した時、総工期は計画より十一日早かった。最も重要な改善は速度ではなく、どんな遅延でも一目で特定できることだった。計画の手配漏れか、それとも現場が計画通りに実行しなかったのか。以前は混ざり合っていたため、この二種類の誤りが互いを覆い隠し、責任追及会議は謎解き大会になっていた。