寓話
城主はついに、城に仕事をこなせる木偶がどれだけいるかを知った
城中の各店は皆、人手を省き、会計を速め、損害を減らす奇策があると言った。商会の書記は当初、番頭たちが口頭で報告するアイデアに頼って業務を進めていた。顔なじみで道も熟知しており、規模が小さいうちはほとんど間違えなかった。書記は気づいた、「皆が AI を試したがっている」は管理可能なプロジェクトリストではない。各機会にはシナリオ、ユーザー、頻度、収益、責任者が必要だと。
その後半年で銀はかなり使ったが、実際によく使う方法は数えきれないほどあった。アイデアが増えるほど、重複構築と責任者不在が目立った。声量だけで順位づけすると、資源は最も検証に値する機会ではなく、最も表現上手な機会へ流れてしまう。
最初の修復は急ぎだった。声の大きい者に先に予算を配り、華やかに書いた者を榜首に掛けた。人気の点子が先に予算を得て、短期的には積極的に見えたが、ユーザー、収益、失敗責任を説明していなかった。しかし新しい不具合が続いて出て、皆は最も見えやすいところだけを見つめ、遠くの小さなずれがますます深く積もった。
書記は業務上の課題、発生頻度、データ条件、期待効果、リスク、依存関係、検証指標を項目ごとに記録し、価値と実現可能性に基づいてパイロットを計画する。
書記は戸別に登記した。この手法は誰に使うか、どの問題を解決するか、毎日何回現れるか、どの帳簿が必要か、誤りが出たら誰が責任を負うか、どれだけ工数を削減できるか。このステップは面倒で、当初は工期を遅らせもした。だが数回を経て、手戻りが減り、師匠も気まぐれで規則を変えなくなった。リストによって商会は、どの機会を先に検証し、どの投資を一時停止し、各決定を誰が担うかを知ることができた。
チェックリストは議論を「できるかどうか」から「まずどれを検証するか」へ移す。ユースケース棚卸しの価値は、組み合わせ判断に根拠を与え、ある機会を一時停止することも説明可能にすることにある。
リストを広げてみると、いくつかの派手な案は消され、目立たない小さな仕事がむしろ前に並んだ。それ以来、まず機会を一件ずつ洗い出してからでないと、どこに投じ、どこで止めるべきか分からない。