寓話
配車センターには二人の配車係がいて、一人は金しか見ず、一人は何でも見る
物流配車センターに二人の配車係が新しく来た。老趙は荷主が提示した単趟の運賃だけを見る——どの車隊の見積もりが低いかで配車する。老銭は違う。彼の机には五つの表がある：運賃、車隊の定時率、貨物の破損率、ドライバー評価、車種適合度。彼はこれらの指標をまとめて計算し、誰に配車するかを決める。
最初の三か月、老趙の一単あたりコストは老銭より二割低かった。支配人は皆の前で褒め、コスト管理が第一の務めだと言った。老銭は何も言わず、五枚の表に従って配車を続けた。四か月目、貨物の破損率が跳ね上がり始めた——安価な車隊のトラックが二台横転し、貨物三箱が割れ、荷主が本社に苦情を申し立てた。支配人は老趙に説明を求めた。老趙は、表には運賃の欄しかなく、破損は自分の管轄ではないと言った。
第五ヶ月、老銭は総公司からの通報を受け取った。彼が担当する路線はコストが一割高いが、荷主の更新率は三割高かった。定時率が高く、破損率が低く、ドライバーの態度が良く、荷主は長期協力を望んだ。マネージャーはデータを見て二つの基準を並べた。老趙の意思決定チェーンは単次元で、運賃だけを見る。老銭の意思決定チェーンは多次元で、運賃はその中の一つの重みにすぎない。
経理は二つの基準の関係を図に描いた。予算ルーティングは老趙のやり方で、固定予算内で最良のマシンを選び、他の次元の影響を受けない。マシンルーティングは老銭のやり方で、任意の次元の組み合わせで意思決定でき、予算はそのうちの一つの任意制約にすぎない。老趙の方法は老銭の体系の中では一本の意思決定ラインを占めるにすぎない。
繁忙期になると、配車センターは毎日2,000件の注文を処理しなければならない。マネージャーは、趙さんが犯すミスに一定のパターンがあることに気づいた。彼は超長距離輸送でも運賃だけで判断し、安い車を選んだ結果、途中で2回故障し、3日遅れた。超長距離の判断軸には、車両の信頼性、ドライバーの経験、途中の修理拠点を含めるべきであり、運賃だけを比較してはいけない。
配車センターは後に老趙の方法を老銭の体系に組み込み、老銭の五つの表に予算制約という一列を加えた。一部の路線が最低コストだけを必要とするとき、老銭は予算制約にチェックを入れ、システムは自動的に老趙のやり方で配車する。路線に特別な要件があるときは予算制約にチェックを入れず、システムは全次元で意思決定する。老趙の方法は老銭の能力の一つの部分集合になった。
壁の新しいフロー図にはこう書かれている。予算ルーティングはマシンルーティングの一つのモードであり、二つの並列する製品ではない。モードを選ぶ前に判断せよ。このリクエストは最も安い結果を求めるのか、それとも品質と信頼性を総合的に考慮する必要があるのか。